从技术走向管理
课程类型：	团队管理	授课语言：	普通话
总学课时：	2天	培训费用：	6000元
授课时间：	2021年09月24日至2021年09月25日	授课地点：	深圳
浏览次数：	7941次	参加培训：	在线报名

1. 技术管理的角色定位
1.1 案例分析：从技术走向管理的烦恼
1.2 案例分享：管理是非黑即白还是灰度为宜？
1.3 案例分享：什么样的管理才是真正有效的管理？
1.4 走向管理的主要挑战
1.5 技术管理者的胜任素质模型
1.5.1 准确定位
1.5.1.1 从新视角重新认识研发工程师、认识自身特征
1.5.1.2 管理者与技术人员的行为动机差异
1.5.1.3 技术人员向管理转型的障碍
1.5.1.4 重新认识技术管理者的角色定位和工作重点
1.5.1.5 管理者的"两效"
1.5.1.6 什么才是管理者的追求？
1.5.1.7 管理者的七条基本行为
1.5.1.8 管理者的思维模式
1.5.2 管理者的思维模式
1.5.3 核心技能
1.5.3.1 管理体系模型
1.5.3.2 对工作/任务的管理：计划与控制、沟通管理
1.5.3.3 对个人的管理：综观全局与聚焦重点、过程与结果并重
1.5.3.4 对团队的管理：组织构建与团队管理、绩效考核与激励
1.6 实现技术管理者的转身
1.6.1 重塑工作价值观
1.6.2 成功转身/未能成功转身干部的行为特征
1.6.3 新上岗干部成功转身的关键步骤
1.6.3.1 为成功做准备
1.6.3.2 建立成功动能
1.6.3.3 加强管理者的影响力
1.6.3.4 更上一层楼
1.6.4 在转身过程中可以寻求的帮助
1.7 小结1：从技术走向管理的导向和原则
1.8 小结2：成功走向管理的重点
2. 从技术走向管理的核心技能：计划与控制
2.1 有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型
2.2 工作目标的制定
2.2.1 目标的作用
2.2.2 SMART原则
2.2.3 承诺化、挑战性
2.2.4 做好目标管理需要具备的素质
2.3 制定切实可行的计划
2.3.1 案例分析：迷雾和马拉松常胜冠军
2.3.2 里程碑的重要性
2.3.3 研发流程与计划的关系
2.3.4 研发项目计划制定的流程
2.3.5 分派工作的原则与步骤
2.3.6 如何制定里程碑计划与详细计划？
2.3.7 PERT、关键路径和GANNT
2.3.8 研发工作计划的六大要素
2.3.9 研发工作计划的PDCA循环
2.3.10 跟踪完成任务的方式
2.3.11 小结：正确的理解计划和变化
2.3.12 学会"未雨绸缪"：做好风险管理
2.4 计划的监督与控制
2.4.1 研发工作控制方法
2.4.2 提升研发团队运作效率的主要方法
2.4.3 分享：如何召开看似多余实则非常重要的几类会议（启动会、周会、经验总结会）
2.4.4 提高时间效益的方法
2.4.5 时间管理四象限
2.4.6 如何对繁多的工作任务进行取舍
2.4.7 学会授权管理
2.4.8 授权管理的典型误区
2.4.9 授权的原则
2.4.10 案例分析：哪些工作是可以授权的？
2.4.11 案例分享：谁才是最合适的授权对象
2.4.12 案例分享：授权过程中如何看待下属的错误？
2.4.13 案例分析：如何避免遭遇"逆授权"的典型表现：猴子重新跳回背上
2.4.14 安排时间要有弹性
2.4.15 案例分享：时间弹性管理的典型误区
3. 从技术走向管理的核心技能：沟通管理
3.1 案例分析：为何同舟不共济？
3.2 沟通的重要性
3.3 有效沟通的障碍
3.4 沟通模型
3.5 有效的沟通模式与步骤
3.6 研发管理实践中的典型沟通方式
3.7 沟通四要素
3.7.1 活水—价值表达
3.7.1.1 双赢沟通
3.7.1.2 双赢沟通三原则
3.7.2 有容—全情倾听
3.7.2.1 倾听的目标
3.7.2.2 沟通的误区
3.7.2.3 沟通的关键：进行有效的倾听
3.7.2.4 倾听时的参考标准
3.7.2.5 有效倾听的六要诀
3.7.2.6 及时进行倾听反馈
3.7.2.7 赞美/批评的要诀
3.7.3 位差—空杯心态
3.7.3.1 空杯心态的表现
3.7.3.2 如何做到空杯心态
3.7.3.3 空杯心态的沟通技巧
3.7.4 渠道—氛围/情绪/时机
3.7.4.1 沟通的最佳渠道（时机/氛围/表达/情绪/信息/效果）
3.7.4.2 不同状态下（有成见/抵触/疑虑）的沟通时机的选择
3.8 沟通场景分析
3.8.1 沟通的常见渠道
3.8.2 与领导的沟通
3.8.2.1 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可
3.8.2.2 案例分享：与领导沟通的重要性
3.8.2.3 领导的沟通类型及对沟通的影响
3.8.2.4 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
3.8.2.5 与领导沟通的要点
3.8.2.6 与领导沟通的方式、方法与技巧
3.8.2.7 与领导沟通谨慎换位思考
3.8.2.8 作为下属应有的态度
3.8.2.9 如何让领导了解自己及团队的绩效？
3.8.2.10 向领导汇报方式和工具
3.8.2.11 为什么领导在会上总是不断追着问？
3.8.2.12 分辨领导的真正需求
3.8.2.13 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）
3.8.2.14 小结：要想成功从技术走向管理：首先如何做个成功的下属？
3.8.3 与下属的沟通
3.8.3.1 作为领导应有的态度
3.8.3.2 "三明治"式沟通
3.8.3.3 真诚是沟通的的基础心态
3.8.3.4 主管绝对不能脱口而出的四大忌言
3.8.3.5 切记轻易承诺
3.8.3.6 小结：善于与下属沟通
3.8.4 与同事的沟通（跨部门沟通）
3.8.4.1 跨部门沟通的难点
3.8.4.2 如何进行跨部门沟通
3.8.4.3 寻找"双赢点"
3.8.4.4 适当情况下走上层路线
3.8.4.5 适当的时候要学会说"不"
3.8.4.6 案例分享：如何打破沟通的"部门墙"？
3.8.5 与客户的沟通
3.9 如何与不同行为风格的人沟通和共事
3.9.1.1 识别人员的人际风格（四种典型人际风格）
3.9.1.2 人际风格与管理风格
3.9.1.3 如何与不同风格的人员沟通并赢得认可和支持
3.9.1.4 如何自我调整人际风格？ 
4. 从技术走向管理的核心技能：组织构建与团队管理
4.1 组织构建
4.1.1 典型的研发管理模式与组织设置
4.1.2 不同研发组织形式的比较及建设重点
4.1.3 建立高效的现代研发组织结构
4.2 研发管理者的关键性团队管理工作
4.3 团队建设
4.3.1 管理者的角色转变
4.3.2 管理者的三项关键活动
4.3.3 什么才是团队？
4.3.4 高效团队的八大特征
4.3.5 团队失败的主要原因
4.3.6 虚假团队的信号
4.3.7 研发团队发展的五个阶段
4.3.8 各阶段的特征及团队建设要点
4.4 提升团队效率
4.4.1 会议组织技巧
4.4.2 技术评审会议技巧
4.4.3 团队决策技巧
4.5 冲突管理
4.5.1 如何看待冲突？
4.5.2 冲突的根源
4.5.3 处理冲突的五种常见策略
4.5.4 处理冲突的常见手段
4.6 团队管理
4.6.1 有效建立团队有效规则
4.6.2 案例分享：如何让大家重视游戏规则？
4.6.3 新任团队领导如何开展工作
4.6.4 案例分析：管理不同特征的研发人员（特别是聪明员工）
4.6.5 批评的技巧
5. 从技术走向管理的核心技能：绩效管理与激励
5.1 树立正确的绩效管理观念：绩效考核不是绩效管理的唯一目标！
5.2 绩效管理与绩效考核的差异
5.3 研发绩效管理全过程
5.4 研发绩效管理的目的与操作难点
5.5 绩效计划
5.5.1 绩效计划制定流程
5.5.2 绩效计划制定的三个关键环节
5.5.3 目标牵引和指标牵引
5.5.4 PBC及KPI
5.6 绩效辅导
5.6.1 "一对一面谈"要点
5.6.2 如何激励员工
5.6.3 绩效实施和辅导是一个持续的沟通过程
5.7 绩效考核
5.7.1 案例分析：为何不喜欢绩效考核？
5.7.2 分享：绩效考核过程
5.7.3 绩效考核的主要误区
5.7.4 如何客观评估研发团队/个人的工作绩效
5.8 绩效反馈
5.8.1 绩效反馈流程及要点
5.8.2 分享：绩效诊断箱
5.8.3 如何有效制定绩效改进计划
5.8.4 案例分享：华为是如何开展绩效面谈的
5.9 激励
5.9.1 激励是什么？激励为什么重要？
5.9.2 三种主要的经典激励理论
5.9.3 激励的三要素
5.9.4 如何激励员工
5.9.4.1 案例分析：主管和员工眼中的工作重要性
5.9.4.2 企业在奖励员工方面的十大错误
5.9.4.3 物质激励不是唯一的激励手段
5.9.4.4 非物质（无"薪"）激励是非常有效的激励手段
5.9.4.5 分享：针对技术人员的主要激励手段
5.9.4.6 正确处理下属的抱怨
5.9.4.7 管理要做好红黑脸
6. 从技术走向管理案例实战
6.1 研讨：如何成为一位合格的管理者？

孙豪亮：咨询项目总监、资深顾问、资深讲师
• 华中科技大学（原华中理工大学），计算机科学与技术学士
• 北京大学，管理学硕士
• 项目管理专家（PMP，2007年3月）
• 原华为高级系统工程师 开发部部长
• 汉捷咨询项目总监、资深顾问、资深讲师
 专业背景：20年产品研发、研发管理、研发咨询实践经验，其中9年咨询经验:华为任职9年（光网络产品线5年、中央研究部4年），历任系统架构师、系统工程师、项目经理。华为两个国家"863"项目核心成员，光网络产品线大规模推行IPD时任第一代项目经理，全IPD流程参与多款华为全新产品和平台研发和研发管理，积累了丰富的高、中、低端全系列产品/平台的集成开发经验。作为项目经理参与第一代智能光网络产品平台ASON开发（IPD+CMMI，3百多万行代码）；作为高级系统工程师/项目经理参与中央研究部新一代公司级技术平台VRP V8开发（IPD+敏捷，3千多万行代码，该项目被评为华为敏捷开发标杆案例）。三款华为第一代(全新，按照IPD流程进行开发)产品研发：智能光网络产品（华为光网络第一款真正的高端产品）、分组交换产品、多业务接入（ATN）产品，均取得全球销量第一。
 咨询背景：作为项目经理或核心顾问主持或参与30多家企业IPD咨询项目，提供咨询内容涉及公司战略管理、市场管理及产品规划、产品/平台技术规划、产品及研发组织设计、研发流程和项目管理、研发绩效管理和激励机制、研发任职资格等。

研发部门经理、研发项目经理/产品经理、研发业务骨干等。

上一课程：成功的产品管理及产品经理 下一课程：研发绩效管理

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