案例：A公司于三年前进入汽车影音行业，靠品牌知名度、贴近市场的价格体系和一批能征善战的销售队伍实现了快速增长。
A公司采用的是省级独家总经销模式，在3～5个省设立一个大区经理，每省派驻1～2个业务人员，负责网络开拓、人员培训、经销商管理、售后服务等问题。
A公司在黑龙江的总经销商，是该省汽车用品业的三架马车之一，黑龙江市场也被认为是全国的龙头市场（占到全国市场的20%左右），一直是A公司的市场样板。
由于业绩突出，原黑龙江省区经理舒力被提升为东北大区经理，原来的3个业务代表中的王炜接任省区经理。
2004年，为了避开汽车用品行业性的价格战，A公司决定大力拓展新渠道——汽车4S店，但是由于前期缺乏人力，新渠道开拓将以经销商为主、A公司进行配合；只有当经销商没有能力操作新渠道时，该区域才由A公司独立运做。
黑龙江的总经销商由于过度保守、且缺少新渠道运作人才，新渠道的业务一直没能起步。2005年初舒力经过多次协商，终于得到经销商勉强认可，把4S店渠道单独列出来，由A公司独立运作。同时为了避免与经销商的渠道发生冲突，A公司也将4S店产品从原来的产品体系中剥离了出来。
渠道单列出来了，由谁去做呢？
第一步：舒力首先向公司总部申请新增人选，但是公司销售老总断然拒绝了，理由是现在黑龙江市场已经有三人负责，本身已经超标，完全可以抽调人力来做4S店渠道。
第二步：舒力决定从三人当中抽调出一人专门负责4S店。但是，三人都没有去做4S店渠道的欲望，主要因为：
1.个人业绩受影响。新渠道有潜力，但毕竟还没有起步，不但业绩和收入比以前会降低，而且原来熟悉的业务、积累的资源可能就此丢失。
2.来自经销商的怂恿。三个业务代表业绩都很出色，得到了经销商老板和员工的一致认可，经销商甚至将他们当作了自己的员工。对这个经销商来说，离开任何一个业务代表，当地市场就可能瘸腿。
对舒力来说，第1点问题较容易解决，自己制定一套激励机制就可以照顾到新业代的收入问题，比如舒力就曾经这样提出过渡时期的激励机制：
1.根据新渠道前期不走量的特点，凡新开发4S店渠道，实现5台以上销量，给予100元/店的物质奖励。
2.业务代表接手新业务之后，前3个月内按去年同期的奖金发放，3—6个月按70%，6—9个月按50%，9个月以后按30%。
3、业务代表被调走负责新渠道之后，其原有的区域任务将分摊给剩余的其他2人，同时提高销售任务，完不成任务者将受到惩罚。此举目的是告诉调走的业务员：留下的业务人员的日子也不好过。
然而，三个业务人员对舒力提出的机制都表示很合理，但又都不愿意挪窝去做新业务。