成本改进成果分享计划！ ——美国德克萨斯铭牌公司成功之道　　如果说，顾客的信任完全是因为他们可以获得高质量的结果，并且这种信任越来越深，以至于公司可以取消质量控制部门，你是否会感到惊异呢？位于美国达拉斯的南俄尔威街的“德克萨斯铭牌公司”（TNC）就是取得这样成功的一家企业。　　

    铭牌，即刻有字母的铭嵌在冰箱、电脑、高压阀门、军事设备或各种其它设备上的一种小金属牌子。TNC从1946年起就一直制造这类产品。当年罗依.克朗诺伏与两名合作人创办了TNC，现任总裁是罗依的儿子戴尔。　　提高质量的思想并不是在TNC土生土长的，在很大程度上是来自于TNC的一家大顾客——福特.华斯公司提出的“要么这样做，要么没生意”的建议。TNC照办的结果，就是获得了顾客的信任。　可观的利润损失 　　TNC在提高质量上取得了多大成就？1992年刚开始实施SPC（统计过程控制）时，TNC不合格率在帐单上反映是15%——18%，这样高的比例无疑是利润的巨大损失。　　在菲利浦.克劳士比协会指导下开展“零缺陷”的培训，TNC的员工们树立了“从第一次就把事情做对”的价值观念，并确定公司目标：通过提高质量的活动，TNC在1997年将次品率降到3.7%，大大低于本行业平均次品率10%的水平。　　在这之前，当次品率降到5%时，为鼓励员工们的成功努力，TNC开始实施一项“盈利分享”计划，既将次品率下降而盈利的一部分作为奖金，分配给所有雇员。　　提高质量的成果每天在TNC内公布于众。到1997年底，TNC的员工们把不合格率降到了1%。　质量部门的消失　　

    1998年1月，作为公司战略计划的一部分行动，TNC取消了质量监控部门。在质控部门被取消的第一个月，TNC的不合格率又下降了0.5%。现在，一个由生产一线的领班们组成的“创新小组”负责指导这项活动，每隔一周的星期一开会，讨论所取得的成功和进一步提高的机会。TNC运营经理特洛伊.诺尔顿认为，只有当质量信息被一线员工所掌握，才会对降低不合格率带来最大的作用，“因为他们最清楚质量发生了什么问题，什么样的调整才是最快最有效的”。　　克朗诺伏说，“人们更愿意倾听同伴的话，而不是管理层的。在这之前的45年并不成功。现在我们已经发现了让员工们去做工作，而管理层仅提供指导的这种方法的价值。”盈利分配开始执行后的五个季度内，雇员们共得到20万美元的奖金，克朗诺伏算，这意味着平均每一位雇员每小时比原来多得1.26美元。　　对TNC来说，这种方法的效果是十分明显的。1993年有70名雇员，销售额是300万美元。1997年只有60名员工，销售额却高达500万美元。　　克朗诺伏以为“员工们的表现相当地好”。无缺陷或者说是免费的　　TNC坚持把注意力集中在“缺陷”上，即始终坚持产品发运时必须是没有缺陷的，也必须按时交付，否则这份订单就免费（不向顾客收取1分钱）。在过去的五年，TNC只有4份订单是作免费处理的。