5、整理和整顿是破旧立新的主要手段 

　　整理和整顿是一项连续性很强的活动，把它们割裂地来进行，常常难以达到良好的效果。特别是在刚开始推行"5S"活动时，效果比较明显，以至于生产现场的员工们用"整理整顿"来代替"5S"的称呼。 

　　制造二课筒盖班是为制造三课上下筒体生产提供筒体部件的班组，在活动开始之前，不严格遵守《生产制造计划》，经常提前较长时间，把完成的筒盖送到下道工序旁放置起来，放置时间的长短和本班无关，造成积压，给下到工序增添的很多麻烦，也造成了不必要的争论。 

　　在推行"5S"活动后，筒盖班认识到存在的问题，他们积极地和上下工序协调，从后向前反向计算所需加工工时，按需生产，从而在下道工序需要时，直接把筒盖吊调装到正在组装的产品上，真正做到了恰值其时的准时生产，为下道工序提供了极大的方便。 

　　制造部管理人员在发现了这一可喜的变化后，并不以此为满足，而是积极引导员工们进一步提高工作水平，及时引入"准时制生产方式（Just in time）"，即在指定的时间，把必要的零部件按指定的数量送到下道工序的指定位置，从而真正实现了按用户需要而进行生产，同时这种准时制生产管理思想又反过来促进了现场管理，起到了进一步的推动作用。从1999年开始，全公司正在推行ERP（企业资源计划），不仅在生产现场的组织上使准时制生产得到进一步加强，而且向上下两方面延伸，产成品发货和外协外购件也正在实行这种生产经营方式，从而使公司的竞争力得到进一步的提高。 

　　6、清扫和清洁是对整理整顿成果的保证 

　　经过整理和整顿后，生产现场从无序走向有序，但只有不断地保持下去，对现场管理才真正有意义。 

　　清扫就是一种保持手段，通过清扫活动，可以使现场环境更加整洁，设备工装得到及时维护保养，确保生产工作的顺利进行。 

　　在进行工作时，容易造成过度清扫的情况--即清扫时间和正常时间相比过长，影响了工时利用率的情况。在1995年推行"5S"活动时，就多次出现类似情况。为此，制造部管理人员在现场看板上连续发表了多篇文章，《今天几人没上班》就是其中之一，文章用数字向员工说明了下班前提前扫除的危害，并在随后制定的《制造部生产现场管理规定》中，对清扫时间等作了进一步详细规定，而员工们也从中吸取了教训，由住宿员工利用部分业余时间进行班前和班后的清扫工作，确保了工作时间。同时，针对集中清扫费时较长的问题，制造三课上下筒班的员工又提出了"即时清扫法"--在某项工作完成后，利用三分钟立即清除周围的杂物，还可避免污染的扩散，使"5S"由日常化顺利地过渡到随时化。