3)不同的分销商选择
小松制作所和中国分销商合作历史都很短；分销商代理协议都是每年一签；选择分销商标准较为主观，分销商进入或退出有很大的随意性。

卡特彼勒在中国市场的合作"伙伴"均长达三十年以上，与分销商的分销代理协议没有规定截止期；卡特彼勒的中国分销商至少有不低于1亿元人民币的投资。

4)不同的财务政策
工程机械的产品一般金额较大，但用户的资金却有限，他们希望通过分期付款方式，按照自己投资项目的工程进度，逐步付款。

住友商社从制造商处买断了产品的所有权，采用分期付款进行销售。
卡特彼勒的代理商买断了产品的所有权后，非常谨慎和严格的控制分期付款。

5）渠道冲突
横向冲突（经销商之间）：因为小松（中国）更宽的渠道宽度，而显得比卡特彼勒远为激烈。分销商在价格上恶性竞争，在服务上相互推诿，结果是同一类型的产品，小松制作所分销商的销售毛利率只及卡特彼勒分销商的十分之一。

纵向冲突（厂家和经销商之间）：住友商社因为已经全款从小松制作所买断小松产品，承担了相应的财务风险，因此住友非常关注分销商的经营状况和货款回收，而小松制作所最关心的是产品销售量的增加，这些必然增加渠道的纵向冲突。

6）财务风险
分销商们从住友商社取得小松产品，但是延期付款给住友商社。然而松散的渠道关系和各自的利益，驱使一些分销商会利用资金支付过程中的时间差，而是进行其它的金融交易，赚取高额回报。因此经过过去3 年的销售量猛涨以后，货款难以回收的财务风险时常出现。

点评：
为什么同样是跨国公司在同样的市场环境中却采用了不同的渠道模式？本案例中影响两家企业渠道规划的最大因素在于目标不同：卡特彼勒坚持追求公司的利润和投资的收益，而小松以不断扩大市场份额为企业经营目标。因此卡特彼勒选择的是独家分销；而小松选择分销和直销相结合。
而不同的渠道模式导致了不同的分销商选择；不同的财务政策；不同的渠道冲突和财务风险，也许卡特彼勒和小松在渠道设计之初就已经预料到会发生这一切。因此渠道规划的重用性不但在于避免你想避免的，而且可以预料将要发生什么。引用蒙牛的核心理念三句话作为本文的结束；一切机遇，都在来临前把握；一切隐患，都在爆发前铲除；一切竞争，都从设计时开始。