3、考绩表上应该加添以下事项：

a、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。

b、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。

c、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。

d、未来一年的发展建议（工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等）。

e、改善面谈的安排（原因+方法+目标细分+追踪办法）。

4、全面考核如果不太容易奏效，就从“特定项目”下手。

a、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。

b、针对这个切入点，设定它的考核标准。

c、观察并记录实际结果。

d、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。

e、交付奖惩。

（案例：日航飞行安全时数统计报告，以大型灯号闪示。）

 

对多数经理人来说，调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。

                                                                


提 示


 

                       

1、一般人对薪资制度的误解：

  a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。

b、削减劳工薪资可降低劳动成本。

c、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。

d、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。

e、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。

f、员工工作的目的主要是为了钱。

2、问题检讨

  a、本公司的薪资单价和总额，与同业比如何？

b、本公司除基本工资外，还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、项目加给吗？每个月领的钱都是一个固定数目吗？

c、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗？

d、津贴一但变成习惯，就失去意义，对不对？

3、薪资管理的新趋势

“技能薪“（skill-based pay，competenuy，pay for knowledge，etc）的基本要素：

  工作分析的内容是“技单位“（skill unit），而不是工作职务。

  评估技术熟练度，并给与证照。

  薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。

  几乎不考虑员工的年资。

 

技术可分“核心技术”与“扩充性技术”

薪酬制度可分：

  阶梯层级式

  技术模组式

  学校课程式

  跨部门式

 

团队的凝聚力来自“企业文化”，然后再谈目标与使命。那么，我们怎么检查？怎么培养？

                                                                    


提 示


                                       

1、检查方面

a、调整整个公司或特定部门的“共同价值观”（ 与品有关）

b、注意这个价值观没有内化为全体人员的思想与行为。

c、从本公司的供应商、客户甚至竞争对手那里去确认。

2、培养方面

a、先寻找一两个重要的“切入点”。

b、拟定一些强化措施—包括奖励与惩罚。

c、招募文化推手（task force）

d、举办活动，公开宣导。

e、各级主管以身作则—尤其是总经理、副总经理、厂长。
">  薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。