1、背景检讨

a、用人权不在HR经理的手中。

b、对公司的业务发展没有建设的能力。

c、总经理没有刻意强调他的重要性。

2、演变结果

a、HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。

b、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划---。

3、改善建议

a、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。

b、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题，都应学习了解。

c、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元升迁体系。

d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。

 

选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism）

 

我们要注意什么？

                                                                      


提 示


                   

 

1、说明

“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。

2、问题

  我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除：

a、彼得原理

b、共振现象

c、烫炉法则

d、不敢劣汰的乡愿作风

e、集体平庸化

 

人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。

                                                                        


提 示


             

                          

1、用人的心理准备

a 、每个人的天性和本质均很难改变。

b、早晚要面对平庸与能力不足。

c、过度信任就会出错。

d、积极（善意）的批评并不存在。

e、工作表现一直良好的人毕竟太少。

f、不能指望大家都同舟共济。

2、参考建议

a、左脑与右脑思考不同，需要补救。

b、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。

c、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。

d、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。

e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。

 

工具化的绩效评估表每个公司都有，但是行之有效的并不多。

                                                                


提  示


                          

1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。

a、高阶主管不重视。

b、升迁调遣时，并未用为依据。

c、评分不够公正客观。

d、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。

e、不激励“正确”，也不处罚“偏差”。

2、考绩表应该注意的事项：

a、分别依职能部门设计。

b、依不同职能的不同要求，拟定“加权计分”办法。

c、同样一种要求，对不同出生背景的员工，其相对困难度也可能不同。

d、对“评审人”和“评审结果”评估。

e、适度地公布评估结果。

f、以具体的“行为说明”，替代抽象的“性质描述”。

g、为考评人（评审主管）设计一个考绩编年表（或季度、月度、周度）。