market segmentation）：改变游戏规则，发现红海中的蓝海

很显然，"被动市场细分"现象的存在使S企业和F企业踏入了幸运之门，但偶然的成功并不代表永远的成功。
一方面，当细分市场容量太小或既有竞争者的实力与市场领导者相差悬殊时，市场领导者还可以勉强安享利润；但当细分市场容量不断扩充时，便会吸引更多的竞争对手分食这块诱人的蛋糕，市场领导者的市场份额与利润就会受到严峻的挑战。另一方面，现实中的很多企业往往没有S企业和F企业那么幸运，"被动市场细分"把它们带入的是血腥的高度竞争的"红海"，面对它们的不仅仅是强大的竞争对手，还有接近饱和的市场容量和残酷的价格战，它们又应该怎样生存？
D企业是一家做通讯行业PCB（印刷电路板）的小型企业。几年前当它进入通讯行业市场时，竞争已经到了很残酷的阶段:不但常规产品的价格非常透明，大客户也基本被市场领导者瓜分完毕。生存的压力迫使D企业不得不另辟蹊径。
经过认真地分析和思考，它们决定不像一般PCB生产企业那样为通讯设备企业大批量生产电路板，而是为一些大的通讯企业产品研发阶段所需要的小批量PCB做配套服务。这种配套服务的特点是小批量、多品种，交货期短、质量要求高。这个细分市场，大的厂家不屑一顾，而小的厂家又没有能力做。
成功的市场细分和定位必然注定成功的结果。经过多年的努力，D企业已经成为这个细分市场上的领导者，产品税后利润高达40%，远远超过了行业的平均水平。
如果接受"被动市场细分"既定游戏规则的挑战，作为后来者和相对弱小者的D企业一定难以逃脱在一片"红海"中苦苦挣扎甚至是灭亡的宿命；而做游戏规则的改变者，扬长避短，有计划的对市场进行重新细分与定位，则使它在汪洋的"红海"中发现一片生机勃勃的"蓝海"。
在幸运的S企业和F企业身上发生的"被动市场细分"曾经使我们感到迷惑和不解；而D企业"主动市场细分"的成功实践则使我们能够清晰的看到STP理论在工业品营销战略领域的巨大价值。从某种意义上讲，"主动市场细分（active market segmentation）"才是工业品营销战略中真正的"市场细分（market segmentation）"概念，区分"被动市场细分"和"主动市场细分"是我们研究工业品营销战略的前提。

如果说客户价值需求是蓝海中的坐标，成功的市场细分就是指引航线的罗盘

在运用STP理论制定工业品营销战略的实践过程中，市场细分是第一步，也是最为重要和最具挑战性的一环，而正确识别并确定最佳细分变量则是市场细分成功的关键。